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Coaching organizacional y aprendizaje

Aprendizaje organizacional – su importancia en las empresas -

Hace un tiempo escribimos este artículo que anduvo dando vueltas por todos lados. Ahora lo recordamos desde el blog de Náutica Coaching donde nació.

Y comienza de esta manera:

Así como las personas son capaces de aprender  de manera individual y gradualmente, también cualquier  empresa puede hacerlo  si decide articular las capacidades singulares de las personas, orientando esta acción hacia la construcción de una organización inteligente

¿   Cuál  es  el concepto de organización  inteligente?

Podemos hablar de esto cuando la gente que  la integra  acepta aprender en grupo, percatándose en el transcurso del apasionante viaje cómo la realidad se va creando a partir de las acciones que realizan conjuntamente.   Descubren  en éste movimiento, un  factor clave: conforman un sistema y éste es capaz de expandir continuamente su capacidad  para lograr resultados esperados,  digamos que van haciendo su futuro, mientras  elaboran aprendizaje.

Si bien  en el universo empresarial todos acuerdan en el valor que posee el trabajar en equipo, sólo una organización inteligente toma   cabal conciencia que: recién en el momento en que los integrantes de un grupo se ven a sí mismos configurando un sistema, es  cuando  se logra el    comienzo de lo que se llama  un equipo de alta competencia, aquel con potencia en acto para lograr resultados extraordinarios.

Pero ¿   qué es un sistema?

Se podría definir para su entendimiento como un conjunto de variables interrelacionadas que a su vez se comunican e intercambian con el medio.

Las variables serían el staff de una compañía   , el  medio, lo que hace al  mundo empresarial  clientes, proveedores, competencia, etc.

¿ Qué importancia  tiene que el integrante de un equipo se asuma como parte de un sistema?

Si puede incorporar  esta manera de verse  a sí mismo, su responsabilidad y compromiso  con  los compañeros  y con la tarea va en aumento. Daremos un ejemplo.  Comienza a no ser tan frecuente  computar los errores a los compañeros, se impone la   auto-observación  en pos de corregir  las fallas y  perfeccionar el sistema. Cada integrante se hace cargo entonces   de la funcionalidad del equipo  para   la coordinación de  acciones.

Esto mejora las relaciones interpersonales   ,  los conflictos se resuelven de manera creativa, la comunicación busca canales   ,  se ahorra tiempo y  la energía se encausa  en las estrategias diseñadas para el cumplimiento de objetivos, sin extravíos innecesarios.

Llegado un tiempo,  en estos equipos el liderazgo puede ser rotativo, dado la evolución mental que presentan en cuanto a equipo y despliegue de aprendizaje generativo.

La cualidad distintiva  de este tipo de aprendizaje es la adquisición de prácticas  que emergiendo desde un sistema humano,  imprimen paulatinamente en la organización una cultura determinada.   El sólido sentido de pertenencia que origina estar creando el porvenir  de la  empresa, define lo que se llama identidad organizacional.

Por otro lado el alineamiento de los equipos va  coordinándose perfectamente con la visión, misión y valores de la organización y esto  deviene por entusiasmo, no por acatamiento. Hay conciencia en cada uno de los integrantes de que son parte de algo que los trasciende y convoca.

Al igual que en el aprendizaje individual,  el acopio de información no asegura efectividad en el equipo. Si bien ésta es importante, tanto como el dominio de las habilidades técnicas correspondientes a la posición que se ocupa dentro de la organización, no son  suficientes en cuanto a  eficiencia de los equipos de trabajo. La  efectividad en las tareas  requieren de los  complementos primordiales arriba citados.

Por último,¿ para qué es fundamental lograr equipos de alto rendimiento en las organizaciones?

La mayoría de las empresas  grandes no  supera la mitad  del promedio de vida de un ser humano. El aprendizaje organizacional  entonces, provee herramientas imprescindibles para poder sobrevivir en el mercado  y crecer.

Arie de Geus, director de planificación de Shell y autor de “   La empresa viviente, hábitos para sobrevivir en el turbulento mundo de los negocios”,   arroja una frase merecedora de extrema atención: “La capacidad de aprender puede ser nuestra única ventaja competitiva”.

Coaching Organizacional: Evaluación del desempeño

Supongamos el pasillo de una empresa; dos compañeros de trabajo conversan en voz baja. Veamos el siguiente diálogo:

-         Juan:   – ¿Cómo  te encuentras para la entrevista de mañana,   Pablo?

-         Pablo:  – ¿La verdad?, muy tensionado; no creo que nos pongamos de acuerdo. Ni hablar de hallar el reconocimiento que espero…

¡Ah!; también está tu entrevista; ¿Como te encuentra el tema?

-    Juan:    –  La verdad…muy tensionado;  igual que tú…

Conversaciones  por el estilo, alrededor de la entrevista que forma parte del proceso de “Evaluación del desempeño” son moneda corriente. No son de las más estimulantes dentro de una organización, pero hay que admitir que blanquean el clima organizacional. Sabemos que el miedo – que no respeta jerarquías – va en contra del buen desempeño y de la armonía vincular.

Si alinear el rendimiento del personal con los objetivos de la empresa no es tarea fácil, menos aún, es disponer de una herramienta que nos indique en que medida el desempeño coincide o difiere con dichos objetivos.

Algunos formatos como el llamado: “Evaluación del desempeño” son implementados por algunas empresas para lograr mediciones que – supuestamente – les brindarían información sobre la manera en que el desempeño del personal se acerca o se aleja de sus metas organizacionales.

Dicha información permite no solo tomar decisiones sobre promociones, tasas de aumentos, separaciones, etc; también da lugar a la investigación de procedimientos que ayudan a lograr que ese desempeño individual o grupal progrese hasta alcanzar el alineamiento de los intereses individuales con los corporativos.

Lamentablemente, como toda metodología organizacional, puede correr la suerte de convertirse en un mero trámite administrativo y  para colmo de males, en  semillero de conflictos, miedos, enojos, resentimientos, y situaciones traumáticas.

La entrevista de evaluación del desempeño al producir formalmente un antes y un después; se torna (indefectiblemente) tanto para el que la recibe, como para el que la da, en una conversación límite, puesto que se juegan entre otras cosas (como se dijo antes) promociones y  nuevas remuneraciones.

Se trata en realidad  de la conversación organizacional  donde el desencuentro comunicacional enciende más que nunca su fuego y una  entrevista  puede dar lugar a una batalla ruidosa o silenciosa. Bajo estas premisas, del conflicto potencial al desatado solo hay un paso.

Si el que recibe su evaluación escucha algo que no coincide con sus planes de ascenso,

la  conversación se le tornará tomentosa y las emociones concomitantes le jugarán una mala pasada: indefectiblemente aparece el “no soy reconocido en mis tareas ni en mi persona”.

Si el que da la evaluación comunica de acuerdo a sus subjetividades (preferencias, simpatías o antagonismo) contribuye a que la conversación pase de lo tormentoso a lo estéril.

Las batallas insuflan en el ámbito organizacional su buena dosis de contaminación. El virus actúa en ambos lados y luego irradia por toda la organización, sin antídotos.

El tema a reflexionar, en relación a esta  herramienta es de que manera las famosas planillas y entrevistas puedan cumplir la función para la que fueron diseñadas, sin  transformarse en el instrumento del demonio.

Para comenzar la reflexión  es importante ponernos de acuerdo en lo siguiente

Si bien el diseño de la herramienta es importante y su confección debe tener de molde la estrategia empresarial, lo decisivo a la hora de su administración, es la manera en que se aplique y la concepción de la política de liderazgo que tenga la empresa.

Cuando la herramienta resulta el aspecto formal del acompañamiento que hace un superior con sus colaboradores – donde queda sellado un auténtico liderazgo, capaz de coincidir con su  función gerencial – no será una sorpresa para nadie, el resultado de su aplicación. Solo será un devenir del proceso anterior.

Como siempre, las herramientas y métodos resultan efectivos cuando están  pensados y aplicados con inteligencia emocional; aquella que considera que los recursos humanos son el verdadero capital de una empresa. Una organización es en definitiva una “vinculación de humanidades”. Es mejor tener muy en cuenta el tema, tomando a tiempo las medidas que evaporan conflictos personales y organizacionales.

Procesos de coaching:Acerca de la queja…

Mientras transitamos – junto con el coachee -  un proceso de coaching; aparece en forma tácita o explícita la “música” ensordecedora de la queja. La queja cierra mente y oídos condenando a un tiempo improductivo.

Su  irrupción en el proceso va de la mano de ofrecer al otro y a sí mismo una teoría de lo que le sucede, acompañado del relato del malestar que lo ahoga y atribuyendo el origen de todo a “un agente absolutamente externo” pero sin poder (ni querer) verse como parte del problema

Esto aparece con más frecuencia en los coachees debutantes; aquellos que se van acercando por primera vez al coaching  para experimentar “que les sucede en el proceso”  trayendo a su vez (al igual que todos) un problema que les obstaculiza, les proporciona malestar y no están pudiendo resolver solos.

Ya en el proceso y  ante la pregunta: – “¿Cómo piensas  que contribuyes a la situación que estás relatando y tan mal te tiene?”;  se hace un gran silencio y el ritmo de la conversación que se venía sosteniendo se detiene.

El coachee trata de ubicarse nuevamente en el espacio previo en que la pregunta, (incontestable por el momento) irrumpe en el contexto que ambos habían logrado.

De alguna manera “cómodo en su incomodidad ” e  instalado en la queja  no está demasiado convencido de dejarla: ha establecido con ella un idilio resistente al tiempo e ignorante de las consecuencias de esa actitud en la vida

Más allá de las explicaciones teóricas que uno le puede dar al asunto, y que varían según la teoría a la cual el coach adhiere; habría que preguntarse – como profesionales- que tratamiento le damos al tema de la queja.

¿Que camino tomar para no favorecer una actitud reactiva que fortalecería aún más esa verdad dogmática que la persona arrastra por los lugares sociales que frecuenta?

Cuando la queja se convierte en una práctica diaria, va  fracturando – de manera silenciosa – los lazos sociales que podrían servir de red humana y ser útiles para acciones efectivas; por ejemplo: colaboración, contención, sostén, contactos laborales, etc.

El quejoso va perdiendo a lo largo de su vida; oídos, manos y miradas de sus compañeros, amigos y colegas. Va ganando a cambio, soledad,  pues la queja desata el lazo social; concretamente no seduce: aleja.

Y volviendo al inconveniente que nos suscita la queja en el proceso de coaching: ¿qué podemos hacer entonces con ella?; ¿que tratamiento podríamos darle, más allá de indagar para inducir la duda en relación a la posición de víctima?…

Veamos primero que busca con la queja el coachee, dentro del proceso de coaching:

Bien, pues lo mismo que busca afuera; sumar un testigo más (el coach) a su “verdad de víctima”. Posición que le impide verse (decíamos) como parte del problema y  trabajar consigo mismo en lo que declara ser una gran perturbación o problema.

A mi entender, habría que quitarle todo viso de dramatismo y seriedad a ese tema  haciéndolo manifiesto bajo la forma de preguntas. Preguntarle por ejemplo, que resultados obtiene en la interacción con la gente con la cual habla desde  su “ser de víctima”.

Concretamente, como reacciona esa gente, luego de un tiempo de escuchar lo mismo una y otra vez.; que obtiene él en ese intercambio particular y si en esos casos le parece se podría  hablar de intercambio.

En general la persona bajo estas preguntas comienza a verse desde otro lugar y no pocas veces aparece la puerta de salida: la risa. Se introduce en el diálogo lo cómico.

Cuando alguien puede reírse de sí mismo, es capaz de tomar distancia y salir de la escena donde estaba prisionero sin darse cuenta. Es ésta una buena oportunidad para el coach (si esto sucede) de seguir con el humor que desdramatiza  situaciones y da un espacio nuevo al coachee, donde el relato de las experiencias – que hayan disuelto relaciones, a causa del comportamiento quejoso – tiene lugar.

Avanzando en esta línea,  vendrán luego reflexiones más comprometidas y entonces el contexto puede teñirse por las emociones de tristeza que van apareciendo ante el recuerdo de ruptura o entorpecimiento de vínculos importantes motivados por la reiteración del discurso quejoso.

El proceso de coaching seguirá entonces su curso con mayor o menor éxito; dependiendo de la eficiencia que hayan logrado ambos – coach y coachee –  en el armado del sistema que protagonizan.

Pero si la risa sobre la propia queja ha sido lograda; la puerta quedará abierta a nuevas revisiones y  cuestionamientos que no concluyen en ese proceso. Si se instaura como práctica, se trata de la adquisición de un firme recurso a futuro.

Aprender a reírse de sí mismo puede ser el comienzo de un auténtico cambio.

Aprendizaje organizacional: espejos

El poder de los espejos: ¿qué es y para qué sirve el Feedback 360º?

El Feedback 360° es una herramienta de desarrollo personal de larga data en el exterior aunque relativamente reciente en las organizaciones argentinas. Pero, ¿qué es exactamente y cómo implementarla con éxito?

Por Luis María Cravino

“Deberías dejarte el bigote”, sugirió el niño a su padre camino a la escuela.

“Deberías dejarte el bigote”, le repitió, más tarde, un colega de oficina. A la noche, en el club, un compañero de deporte señaló: “¿Nunca pensaste en dejarte el bigote? ¡Te quedaría excelente!”

Esa misma noche, el señor en cuestión decidió empezar a llevar bigote.

Este ejemplo de la vida cotidiana es una buena ilustración de lo que sucede en las organizaciones.

Si mi jefe sostiene que debo mejorar mi comunicación, seguramente lo tendré en cuenta. Pero si mis pares, otros jefes y hasta mis colaboradores me sugieren mejorar mi comunicación, probablemente me lo tenga que plantear seriamente.

A este tipo de recopilación de opiniones se lo denomina Feedback 360°.

Básicamente, se trata de un sistema de desarrollo basado en preguntas referidas a las competencias que debe tener un empleado para desarrollarse en su trabajo.

La herramienta recoge las opiniones de quienes mejor lo conocen (jefes, pares y colaboradores), y las compara con la percepción que el empleado tiene de sí mismo.

Así, con esta información y algunas sesiones de coaching, es posible construir un plan de desarrollo personal que identifique acciones de mejora.

Ahora bien, veamos algunas pautas fundamentales para implementar un proceso exitoso de Feedback 360°:

1) El proceso debe estar orientado totalmente hacia el desarrollo, nunca hacia la evaluación.

En un caso ideal, el reporte debería ser leído únicamente por la persona que recibe el feedback.

2) El proceso debe basarse en el modelo de competencias de la empresa para que la persona reciba un feedback sobre las conductas que se consideran importantes.

Las conductas deben describirse en términos de comportamientos observables y relacionarse con una escala, por ejemplo, de frecuencia.

3) El proceso debe operarse a través de tecnologías electrónicas amigables que garanticen la confidencialidad y anonimato de aquellos que brindan el feedback.

El proceso debe ser administrado por organizaciones independientes que garanticen el mayor estándar ético.

4) El reporte de resultados debe ser exhaustivo aunque claro y de sencilla interpretación.

Los números, palabras e imágenes deben optimizarse para una máxima facilidad de lectura, comprensión y la formulación de planes de acción por parte de la persona que recibe feedback.

5) Un coach ejecutivo contribuye decisivamente para que el Feedback 360° realmente sirva como disparador de un proceso de cambio personal.

En ocasiones, basta con una sola reunión de coaching para desencadenar un proceso de cambio que, a priori, parecía inimaginable.

6) Una vez en la vida no sirve. La continuidad es clave. Diversas investigaciones señalan que el proceso debe repetirse periódicamente cada 12 o 18 meses.

7) El área de Recursos Humanos debe facilitar activamente la implementación de esta herramienta a través de la coordinación de talleres para lanzar el proceso y la formación de una cultura organizacional basada en el autoconocimiento y el desarrollo personal.

En definitiva, si es difícil peinarse sin mirarse al espejo, ¿cómo imaginar un proceso de cambio personal sin conocer la opinión de los otros?

Precisamente, el Feedback 360° se vuelve una herramienta cada día más popular por la sencilla razón de que es útil.

Simplemente, porque contribuye decisivamente al cambio personal necesario para que una persona sea más efectiva en su trabajo.

Luis María Cravino
Director de AO Consulting. Co-Director del Diplomado en Desarrollo Organizacional del ITBA. Autor de los libros “Un trabajo feliz” (Editorial Temas, 2003) y “Medir lo importante” (Editorial Temas, 2007)

Coaching organizacional: la misión; además de la visión

Estuvimos repasando un poco el concepto de visión. Veamos el de misión…
El propósito o misión es el porqué; la respuesta a nuestra razón de existir como organización. Existen organizaciones que trascienden su razón de clientes y accionistas y buscan ayudar a la comunidad a través de sus acciones;guiadas a su vez por los valores que rigen a la organización. Peter Senge dice que hablan de la vida cotidiana mientras se persigue la visión. Agreguemos que estas cuestiones también van haciendo la cultura organizacional que es “la forma en como se hacen las cosas aquí”. La cultura organizacional también define el clima organizacional – la atmósfera que se respira en el lugar de trabajo – que tan definitorio es para el cliente interno en relación a su calidad de vida.
Si bien visión es un concepto que remite al largo plazo y misión es la razón de existir; ambos deben poder sostenerse en los integrantes de una organización y es el “clima organizacional” el que va a permitir ese recuerdo permanente.
En concreto:solo teniendo un buen ambiente de trabajo, con relaciones interpersonales satisfactorias es que se cumplen todos los anteriores ítems.

Coaching Organizacional: seguimos con la visión

Siguiendo con este tema fundamental;Peter Senge nos recuerda que es imposible lograr que las personas se adhieran al compromiso de la visión si no es bajo una libre elección.Quizás ese sea uno de los aspectos mas difíciles de digerir para los directivos; aunque es mejor saberlo.Las personas son dueñas de sí mismas y todas sus acciones son precedidas por elecciones.
Entonces lo que sí puede hacerse, es favorecer condiciones para que esto suceda.Instaurar procesos que favorezcan “ver la visión propuesta” como coincidente con los intereses personales. Tratar de que esa visión realmente apunte al desarrollo personal de las personas y les sugiera una idea rectora para sus caminos. Cuando esto se logra en gran proporción,la energía que se adquiere en los equipos es capaz de lograr los mejores resultados.
“Una visión que no logre coherencia con los valores que la gente vive a diario no solo no logrará inspirar genuino entusiasmo,sino que alentará el cinismo “; dice Senge.
Al construir la visión hay que tener en cuenta estas cosas, para lograr la paciencia y tesón necesarios que acompañen los procesos visionarios. Recordamos que la visión es el “Que”;la imagen a futuro a la que se aspira.

Coaching Organizacional: Acerca de la visión y los equipos

Recordando a Peter Sengue cuando habla del tema fundamental de la visión;encontramos los siguientes tipos de vínculos y actitudes de los integrantes de un equipo:
Compromiso: Queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las “leyes” (estructuras) que sean necesarias.
Alistamiento: Queremos la visión.Haremos lo que sea posible dentro del “espíritu de la ley”.
Acatamiento genuino:Vemos los beneficios de la visión.Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos “la letra de la ley”. “Buen soldado”.
Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. “Bastante buen soldado”.
Acatamiento a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.
Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. “No lo haré, no podéis obligarme”
Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. “¿Ya es hora de irse?”

Coaching organizacional: cuando las cosas se complican…

Otro artículo que por su calidad y temática (muy habituales) nos interesó compartir.

Dice así:

Las rutinas defensivas en las negociaciones (y cómo evitarlas)

El ser humano tiene mecanismos de defensa que lo protegen de “situaciones difíciles”. Pero estas rutinas defensivas suelen causar el fracaso de muchas negociaciones…

Por Tomás Donovan y Ari Sabbagh

Chris Argyris concibió la fórmula de “Rutinas Defensivas” para describir aquellos mecanismos psicológicos que tienden a refugiar a las personas en el plano de la seguridad y la “no exposición” a “situaciones difíciles”, bloqueando, al mismo tiempo, las posibilidades de generar progresos.

Un ejemplo sencillo de esto sería un empleado que, para evitar el riesgo de quedar en ridículo ante sus compañeros, omite un comentario de gran valor.

Lo interesante (y peligroso) es que estos mecanismos de protección se validan y homologan tácitamente en la cultura informal de las empresas.

Es así que se establecen normas implícitas de conducta tales como “no hacer nunca comentarios que puedan comprometer indirectamente el desempeño de otra persona”, o “prohibido tocar temas que puedan dejar en descubierto la falta de competencia profesional propia o de otros’”.

Ahora bien, este fenómeno se refleja de manera paradigmática en el campo de la negociación.

En efecto, frecuentemente advertimos rutinas defensivas que emergen para construir barreras de protección contra la manipulación y el regateo de la otra parte.

Algunas de las rutinas defensivas más habituales en negociación son las siguientes:

1) Ocultar información y no revelar intereses subyacentes

2) Evitar que la conversación derive hacia el plano de las emociones, donde nos sentimos incómodos

3) No dar lugar al otro para que utilice sus argumentos

4) Mostrarse firme y convencido de la “verdad absoluta” de nuestra posición

5) No mostrar signos de vulnerabilidad

6) Regatear y pedir más de lo que se espera

7) Ir a la negociación esperando el peor escenario posible para evitar sorpresas

El problema de estos mecanismos de defensa es que, muchas veces, terminan configurando una mesa de negociación centrada en la puja de posiciones y la distribución de valor.

Lejos de protegernos y mejorar resultados, no hacen otra cosa que menoscabar la confianza entre las partes, estimular la competencia y, en última instancia, alcanzar acuerdos subóptimos (o ningún acuerdo).

Tomar conciencia de estas prácticas automatizadas a la hora de manejar conflictos puede ayudarnos a advertir su naturaleza destructiva y evitar así refugiarnos en estrategias contraproducentes.

Solo así podremos abandonar las ideas de un modelo de negociación obsoleto y carente de potencial creativo. Veamos, a continuación, algunos comportamientos para lograrlo:

Utilizar la metacomunicación. Esto es, conversar explícitamente sobre cómo nos comunicamos y cuáles son las reglas de juego.

Por ejemplo, “hoy no hablaremos del tema de gastos. Será mejor hacerlo en reuniones individuales y no en estas reuniones de grupo, en las que resulta difícil exponerse”.

Practicar la escucha activa para pasar de posiciones a intereses. En vez de refutar defensivamente los argumentos del otro, las preguntas y el refraseo pueden ayudarnos a comprender qué es lo que al otro realmente le preocupa y equiparnos con información para destrabar la negociación, obtener resultados y cuidar la relación.

Conversar con apertura sobre las emociones. Al explicitar nuestras preocupaciones y miedos damos una oportunidad al otro para esclarecer su punto de vista. Y esto nos brinda, a nosotros, la posibilidad de verificar nuestros supuestos. De esta manera se puede generar confianza para compartir información sobre la mesa.

Crear valor con el otro antes de distribuirlo. Cuando comprendemos la negociación como una puja de suma-cero (todo lo que gana el otro lo pierdo yo), perdemos la oportunidad de explorar maneras de aumentar el tamaño de la torta para ambos, antes de distribuirla.

En definitiva, las rutinas defensivas son mecanismos de supervivencia que los humanos hemos ido adquiriendo a través de nuestra evolución.

Sin embargo, estas rutinas pueden convertirse en obstáculos cuando lo que queremos no es meramente sobrevivir, sino también convivir, crear valor, obtener resultados óptimos y mejorar nuestras relaciones.

Ari Sabbagh
Magíster de la Maestría en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andrés y Consultor Organizacional – Ingouville & Nelson

Tomás Donovan
Licenciado en Filosofía, Universidad del Salvador. Coordinador de logística educativa en la firma Ingouville & Nelson.

Coaching organizacional: acerca del coach

Si bien los estilos de coaches son muy variados y cada persona elegirá de acuerdo a sus propios gustos y preferencias, a la hora de contratar uno, para ayudarse en algún desafío, hay algunas cuestiones que deben alinearlos cuando hablamos de los profesionales de esta disciplina.

Veamos:

• Gran flexibilidad mental para considerar la diversidad enorme de modelos mentales
• Una escucha aguda permanente
• Olvidarse de cualquier juicio que aparezca en su cabeza antes, durante y después de cualquier proceso de coaching personal u organizacional
• Enorme capacidad de concentración en el discurso del coachee
• Tener conocimiento del tema específico que trata el coachee en caso de coaching organizacional
• Comprender la diferencia fundamental que separa los procesos de coaching de la psicoterapia
• Respetar a rajatabla los valores del coachee
• Poseer una sólida formación profesional enriquecida día a día por su curiosidad intelectual
• Cultivar el respeto por toda forma de vida

Coaching organizacional; liderazgo y sus bemoles

Encontramos este artículo que nos pareció interesante puesto que da lugar al ejercicio del liderazgo. El tema es controvertido y cada uno tendrá seguramente su opinión al respecto:

Dice así:

Síndrome post partido: ¿cómo harán los jefes para que el personal retome sus tareas?

Una vez finalizado el encuentro, ¿hay que volver enseguida al escritorio? ¿Qué deberían hacer las empresas en caso de una victoria? ¿Y ante una derrota?

Ante la imposibilidad de escaparle a la pasión que el fútbol despierta entre los argentinos y al entusiasmo que, a miles de kilómetros, genera la fiesta que por estos días se celebra en Sudáfrica, las empresas optaron por subirse al clima mundialista y aprovecharlo para motivar a sus empleados y mejorar el ambiente laboral.
Con este objetivo, la mayoría de las compañías implementaron medidas para su personal puedan disfrutar los partidos que dispute la Selección en el lugar de trabajo.

Al ser consultados sobre las acciones que implementan las empresas durante los partidos en que la Selección argentina juegue en horario laboral, el 51% de los 211 directivos de RRHH sondeados por la consultora Adecco dijo haber conseguido equipamiento extra (pantallas gigantes, TV) para permitir que los trabajadores puedan ver los encuentros.

En tanto, el 15% decidió otorgar flexibilidad horaria para permitir que vean el partido en sus hogares, ya sea salir más temprano o ingresar más tarde cuando -como en el caso de este jueves- los once hombres de Diego Maradona juegue por la mañana.

Y, mientras el 49% reúne a todo el personal para ver el encuentro frente a Corea del Sur, el 22% lo junta por áreas o grupos, y el 16% lo deja a decisión de cada área pudiendo sumarse a toda la empresa o mirarlo desde cada sector.

Estas cifras evidencian, sin dudas, el interés de las compañías argentinas por vivir el fervor mundialista en grupo como una forma de compartir y generar actividades en conjunto.

Síndrome post partido
Pero ¿cómo harán los jefes para reencauzar a sus empleados a las tareas cotidianas una vez finalizado cada uno de los partidos que dispute el Seleccionado nacional?

Para Eduardo Press, director de la Escuela de Psicología Organizacional, “si las empresas aceptan darle lugar al Mundial, poniendo televisores, pantallas o plasmas, o flexibilizando los horarios, deberían poder hacerse cargo de las consecuencias que esto trae.”

En este sentido, el especialista en comportamiento humano y organizacional explica que “los jefes no pueden pretender que una vez finalizado el partido del Seleccionado nacional cada empleado vuelva a su puesto de trabajo de manera automática y como si nada hubiera ocurrido.”

En opinión del experto, luego del encuentro lo ideal es dejar un espacio para que la gente pueda recuperarse, comentar el partido y ver las repeticiones de las jugadas. De esta manera, la situación irá fluyendo naturalmente y cada uno retomará sus actividades.

Según la visión de Press, las compañías deberían estimar que el personal vuelva a sus actividades en un tiempo no menor a los 45 minutos una vez finalizado el encuentro futbolístico.

En el caso de las reuniones, lo ideal es programarlas dejando un espacio de al menos media hora post partido, como para que la ansiedad baje y cada uno de los participantes se pueda enfocar en los temas a tratar.

“Este tipo de instancias dan pie a que los trabajadores puedan disfrutar de un recreo, aunque no rindan más luego del partido, pero sin duda tendrán una mejor actitud frente al trabajo, y mejorarán las relaciones entre compañeros de trabajo, entre otros aspectos, lo que beneficia directamente a la compañía”, señala Pablo Molouny, gerente general de Trabajando.com Argentina. (…)